按照国务院国资委对标世界一流管理提升行动的总体安排，集团公司为深入贯彻落实习近平总书记关于“培育具有全球竞争力的世界一流企业”的重要指示精神，组织开展了“三个标杆”培育创建工作。通过树立标杆典型，发挥先进带动作用，增强打造世界一流企业竞争力。即日起，开设《强管理 立标杆 促提升》专栏，总结提炼集团公司标杆企业、标杆项目和标杆模式的好经验、好做法，激励各级单位学习标杆、争当标杆、赶超标杆。

　　党的二十大报告提出，深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。作为融通旅发最早实施“一体化改革”的酒店之一，南京华东饭店积极顺应集团公司“三个转变”形势要求，坚定不移抓改革强管理，不断提升核心竞争力，努力打造管理提升的“华东样板”。

搭建管理体系 党建引领一体化

　　南京华东饭店充分发挥集团公司标准化规范化试点党支部的示范引领作用，根据公司未来发展方向，提出创建组织、制度、目标、责任、考核“五位一体”的综合管理体系，确立以党建助推一体化改革的新路子。精准实施“精言细行、最诚匠心”“精打细算、最真匠心”“精耕细谈、最勤匠心”“精诚细研、最暖匠心”“精雕细琢、最美匠心”“精工细作、最实匠心”的“六精六心”工程，为饭店一体化管理打下坚实基础。饭店以“一体化管理、差异化经营”为策略，塑造优质品牌形象，实现价格的动态调整，将市场营销中心打造成饭店与客户的联接枢纽，不断实现营收突破。

客务管理中心组织员工开展技能培训

聚焦降本增效 资源效益最大化

　　南京华东饭店不断深化改革成效，着力降本增效，提升核心竞争力。后疫情时代，企业面临的不确定性放大，粗放式管理不但降低盈利能力而且可能诱发重大风险。在此背景下，如何实现资源的优化配置，保证最优的产品和服务，实现利润最大化和可持续发展，成为南京华东饭店面临的挑战。坚持一体化、专业化、市场化，南京华东饭店对酒店组织架构设置进行统一部署与优化，在总店设置综合管理中心、人力资源中心等9个中心，在三家分店分别成立综合管理部和运营管理部。减机构、减层级、减冗员，实现组织精简化。财务板块做到预算全程监控、资金统一拨付、采购集中管理，推进计划性采购方案，整合现有资源，减少物资损耗，实现本部与分公司资源共享。客务板块聚焦降低成本、提升产品质量、增加服务品种，推动管理模式化、工作标准化、服务精细化、资源节约化。实现设备统一维保、设施合并改造和房屋租赁的标准化管理及规范化、社会化、智能化的全方位整合推进策略。经过近三年的一体化改革实践，华东饭店的资产总额、所有者权益、收入与利润均有显著提高。

深化品牌特色 市场优势多元化

　　近两年，疫情的影响加速了国内酒店存量资产的改造和翻牌，酒店业也出现了产品与服务迭代升级的新机遇。对于如何应对新的市场变化，满足发展需要，南京华东饭店审时度势，在“精”字上下功夫，找准市场突破口。一是创新菜肴共享化。通过本部与分公司的交流，将各自的优势转化为共同的标准，开发出盐水鸭、狮子头等获奖菜品，形成华东品牌，统一对外展销；二是产品特色多元化。各分店根据自身特点提供拳头产品，同时，根据不同的市场定位，制定多元餐饮价格体系，如高端零点宴请、会议套餐、婚宴套餐、茶歇等，满足各类消费需求；三是业绩考核差异化。根据定位和自身条件不同，将餐饮收入与部门毛利、食品成本率、客人投诉率、餐具损耗率等指标有机结合，进行综合考量。通过深耕实现市场化运营，南京华东饭店真正将品牌优势、产品优势转化为市场优势，为未来市场运营开新局。

　　南京华东饭店将深入学习宣传贯彻党的二十大精神，把提高效率、提升效能、提增效益融入企业管理，着力推进一体化改革走实走稳走深，不断提升饭店整体的科学化管理水平，实现所有者权益和国有资产同步倍增、经济效益和社会效益“双丰收”。