周延波，集团公司劳动模范，融通地产资产管理部总经理。他牵头制定资产接收方案，形成5大类27项标准化文件，带领团队累计完成多批次上千处、数千个项目的接收工作，完成了几百处资产的划入，办理了上千本不动产权证，建立了“两上两下”阳光招租制度体系，探索委托运营、合作运营等模式，为资产保值增值作出突出贡献。让我们一起走进他的故事。

八月的北京雨水充沛，东三环的一处院落内，周延波正带着同事们进行资产踏勘，雷声由远而近，暴雨随时可能来临，他没有抬头看过一眼，仍旧在院落里来回踱步，仔细查看每个角落。旋即，他又迈出大门观察左邻右舍，当下有了决断：“这处与原本掌握的信息不符，需要回去纠正。”他转过头对同事说，“资产踏勘要靠人一步一个脚印地走到，在现场发现问题”。五年来，围绕资产接收转、围绕资产运营干，这就是他工作的一切。

绘好一张作战图

周延波是融通地产成立以后的首批员工，资产接收是彼时多数人接手的第一项也是最重要的工作。“上百人的接收队伍在全国各地同时行动，步调一致才不会‘打乱仗’。”周延波的办公桌上，左手边的一摞材料，是由他主笔或参与撰写的各类标准化规范化制度文件，他边介绍边抽出一册《资产接收工作实务培训》递了过来。

运筹帷幄之中，决胜千里之外。为给接收一线人员提供有效指导，确保实现“接得住、接得稳、接得清”的任务目标，周延波详细拆解了资产接收的每个步骤，将方方面面的事项考虑周全，用两个多月的时间绘制出一整套包括资产接收工作流程、标准以及人员职责等在内的“作战图”。

融通地产第一批资产接收全面启动后，打给周延波的求助电话响个不停，他迅速给出解决方案，及时整理思路方法并同步各接收点。第一年，3000多宗资产顺利完成接收，《资产接收工作实务培训》功不可没。如今，它早已被每个接收人员内化于心、外化于行。

新的资产接收任务接踵而至。周延波认为，需要组建一支人员相对固定、接收经验丰富的专业队伍。他一方面为接收人员开展培训，另一方面也鼓励子公司员工加入，在接收一线这块“磨刀石”上磨砺成才。

努力触发化学反应

随着时间的推移，资产接收逐渐转入常态化阶段，周延波的工作重心也随之转移到资产运营上来。通过招租招商实现资产盘活利用，成为他的另一项重要课题。

如何以“盘活存量”促“发展增量”，考验着每个招商人的智慧和行动。“做招商要雷厉风行，要有一抓到底的决心，抛开一切顾虑。”周延波说。他回忆起广州市海珠区中大九洲项目，去年一年他先后9次前往项目一线，具体指导属地子公司开展招商工作。项目的最终竞价远远超出了大家的心理预期，一举引入17家优质商户，对他来说，这次经历犹如一支“强心剂”。

“客户就是资源，就是生产力。我们的优质资产一定要与优质客户相匹配，两者之间才能触发‘化学反应’，实现资产的保值增值。”周延波认为，招租招商的关键就在于客户选择。他带领团队健全完善客户管理体系，建立客户信息库并设置评分标准进行分级管理，将客户从优到劣分为四级，每年进行一次评分。“招租招商不能‘开盲盒’”，他主张“请进来走出去”，让优质客户的名单越来越长，在创造更大资产效益的同时，助力公司实现可持续发展。

务必让阳光照进来

为了避免资产招租过程中不良行为的发生，有效防范可能存在的廉洁风险，周延波带领团队创新建立了“两上两下”阳光招租模式。招租方先上报招租方案，经融通地产领导班子和部门分管领导组成的招租委员会审批通过后，列入融通地产党委会和总经理办公会议题，在审议通过给出批复后，再开展招租工作。招租结果同样要经过这样的程序上报。

“两上两下”阳光招租模式，敞开了公开公平公正的大门，充分保障了有关人员的知情权、参与权和监督权，在潜移默化中引导全体干部员工增强了规矩意识。周延波还提出，在资产的产品定价环节，不应过分依赖评估机构出具的报告。为此，他牵头制定了《定价指引》，招商团队据此开展自主定价的同时，也有效化解了合规风险。

心无杂念，这是周延波做好资产招租招商的“秘诀”，更是他对自己的工作要求。对部门员工，他要求在接到来自一线反映问题的电话时，主动向对方提问，真正把情况摸实摸透，以便更好地解决问题。

在融通地产这五年，周延波全情投入到资产接收和运营的夯基垒台、立柱架梁上。“有幸获评劳动模范，是集团公司对我和团队工作的肯定，但我总觉得自己没那么优秀，只是做了应该做的事情而已。未来的工作要更加深入细致，一步一个脚印，扎扎实实做好各项工作。”周延波真诚地说。他的目光落在窗外与他相伴了5年的那棵大树，“要像这棵树一样，把根扎得更深，让叶长得更茂”。   

（王楠）