融通旅发通过实行酒店一体化改革，不断优化层级管理，持续提升效率效益，有效控制综合成本，初步构建起融旅酒店一体化管理、集约化运营、市场化运作模式，改革成效日渐显现。

绘好路线图

融通旅发党委注重顶层设计，加强统筹谋划，精心绘制“路线图”。成立改革领导小组，联合公司各部门和成员酒店，协调推进改革具体工作，科学制定成员酒店一体化改革实施方案，明确改革思路、重点任务和保障措施。

定期召开改革工作推进会，建立多部门共同参与的联合推进机制，做好改革的政策协同和工作衔接；酒店建立联络员沟通联络机制，涉改酒店明确专人负责，压茬推进各项工作。改革过程中，坚持“调研+推演”，分批次前往涉改酒店实地调研，深入沟通、因情施策，反复推演调整改革方案，确保改革落地见效；坚持“瘦身+健身”，撤并“小散弱”酒店，重组一体化总店，进一步优化资源配置；坚持“质量+效率”，建立业务条线和涉改酒店专项工作组，对多家酒店领导职数重新核定，对酒店领导班子人员编制信息进行核对，完成所有涉改酒店请示审核的批复工作。

奏响协奏曲

融通旅发在推进酒店一体化改革中，各一体化总店注重奏响“协奏曲”，推动改革全面系统科学落地。

烟台新时代酒店先后5次召开专题会议，集中学习一体化改革方案和中层管理岗位选聘工作指导意见，反复讨论酝酿机构设置、岗位分工和人员调配，明确各环节任务分工和标准要求。杭州华北饭店成立一体化改革工作领导小组，制定深化推进一体化改革工作方案；整合部门设置，精简班子成员，重塑员工队伍，充分保障职能部门有效发挥作用；对各单体酒店一线部门用人数量进行摸底和核实，进一步优化组织架构。南京华山饭店确定“核心任务落实到位，具体要求分步实施，项目推进确保实效”的工作思路，研究制定一体化改革实施方案，将任务清单细化分解，按照节点目标有序推进。

济南东源大厦对基层员工进行业务培训

定好坐标系

融通旅发各一体化总店成立后，首要任务就是重新定好坐标系，创新管理模式，赋能改革发展。

北京天泰宾馆按照一体化要求，从管理制度入手，制定党总支会、总经理办公会会议规则，明晰重要事项决策流程，确保重要事项科学民主决策。完善内控管理制度，将集中采购、队伍建设、财务管理、投资改造等工作的管理调度权收归总店，进一步规范培训、质检、资产管理、公文保密等业务工作，细化流程，统一口径。重庆红楼宾馆在一体化后的运营过程中，重塑管理体系，加强顶层设计，形成了在总店班子的领导下，总店各中心总监到分店经理上下贯通的“条状”管理，与分店负责人到分店经理独立运行的“块状”管理相结合的一体化管理模式。济南鲁中酒店在“三定方案”中明确了总店、分店、部门和各岗位的工作职责。总店统一协调人力资源、党建群团、集中采购、工程建设等工作，充分发挥一体化酒店的集约化优势；总店各中心部门主要负责经营管理和后勤保障等业务工作；分店作为经营主体，在总店统一领导下负责日常运营，执行、落实总店部署要求，接受总店各条线的业务指导。

赋能稳定器

融通旅发各成员酒店在一体化改革后，发展成效逐步显现。

北京西直门宾馆解决了分店重复购买使用率低的设施设备的问题，有效降低运营成本；充分推进资源共享，提高资金、物资周转率，减少资金占用、物资积压现象，减少损耗浪费。武汉中南花园酒店重塑架构、优化主业、拓展增量，精益化管理赋能一体化改革；一套班子管理6家酒店，减少区域同类型酒店内部竞争，实现了总店作为“稳定器”，提供服务集中、资源集约、专业集成的一体化保障服务，分店作为“急先锋”，着力对标市场、奋力抢抓经营的高效管理体系，最大化发挥自身优势，提升整体经营质效。南京华东饭店基本形成了“总店9个中心+分店2个部门”的组织架构，饭店部门数缩减12%。各分店由原来的3个部门调整为2个部门，所有职能部门统一归并至总店中心管理；中层管理人员、用工人数均明显下降，经营发展稳步向前。

南京华东饭店积极推进5S和目视化管理工作

酒店一体化改革是融通旅发持续深化改革、补短板强弱项、不断提升企业治理体系和治理能力现代化水平的破题之举。融通旅发将继续坚定不移推进酒店一体化改革，向市场化转型，向专业化看齐，推动实现高质量发展。